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德国零售巨头阿尔迪的零售启示录

高考第一天,这家世界着名的德国零售企业进入上海.

2019年6月7日。引起全民关注的高考第一天,德国零售巨头阿尔迪斯(Aldis)在中国上海正式开设第一家店铺。突然,一万人涌入这家正宗的德国超市购买他们需要的东西。直到下午三点钟,在烈日下,等待进入超市的人们仍在排队等候50米。在这一行,也有许多外国面孔。

这个德国零售品牌成立于1948年,一直坚持“低价格、高质量”的经营理念,从一家默默无闻的杂货店成长为世界第八大跨国零售巨头。公共数据显示,自1975年南奥尔迪斯(South Aldis)开启全球化之路以来,截至2016年,奥尔迪斯在全球共有10,394家店铺,其中同期海外店铺6,226家,沃尔玛全球共有11,528家,海外店铺6,299家。

2006年,在德国市场损失数亿美元后,沃尔玛正式退出德国市场。沃尔玛在与德国当地零售公司奥尔迪斯的竞争中失利。奥尔迪斯首席执行官杰森哈特表示,该公司的内部调查显示,奥尔迪斯超市的价格比以低价着称的同行(包括沃尔玛)低21%。此外,根据德国市场调查,阿尔迪已经超过奔驰,成为仅次于西门子和宝马的第三大德国品牌。

2015年,奥尔迪斯集团在香港设立了采购办公室。两年后,Aldis作为跨境电子商务公司进入天猫国际,并以奥兰治的品牌名称正式进入中国市场。当时,消费者互联网时代的红利仍在释放。种植多年的Aldis此时并没有选择完全进入国内市场,而是选择在国内市场秘密建立供应链系统。

在上海静安奥尔迪斯线下商店,来自全国各地的新鲜食品,如焦作的铁棍山药、山东枣庄的土豆、四川攀枝花的西红柿等,都摆满了货架,销售价格非常接近蔬菜市场。从生鲜产品标签上的日期可以看出,这些生鲜产品在原产国采摘后约三天内直接运往上海。这一结果背后的原因是提前在Aldis完成的供应链建设。

一眼就可以看出,阿尔迪在正式登陆上海之前,已经做好了进入国内市场的充分准备。同时,这也显示出上海静安区和闵行区的两家店铺只是奥尔迪斯进军国内市场的开场歌曲。显然,仅仅依靠这两家商店还不足以维持如此大规模的供应链系统。

奥卡姆剃刀原理扩展了“极端效率零售”(Extreme Efficiency Retail)

奥尔迪斯的格式通常被称为折扣店,严格来说,称之为“精选杂货店”更合适。在Aldis的超市模式中,“有限类别”和“杂货”是它的两个核心。与SKU 10000多家的各类超市和SKU 1000-3000家折扣超市相比,阿尔迪斯的单品数量只有600-1000家左右。

这种“选择”思维的背后是,在同一类别的有限选择下,决策周期越短带来的更高效的购物过程确实在一定程度上提高了运营效率,但SKU数量越少也意味着产品丰富度的不足。其次,在SKU的选择上,奥尔迪斯超市主要以新鲜食品为主要杂货,50%的杂货和36%的新鲜食品,因此周转期更快,重复购买率更高。

经过对奥尔迪斯零售模式的彻底研究,我们发现这种基于奥卡姆剃刀理论的“超高效零售”是其长期以来能够实施低价策略的根本原因。

例如,在后端采购中,由于SKU较少带来单品采购的大量周转,工厂直接采购模式将生产与销售直接联系起来,而SKU较少,周转周期较快,工厂与超市的直接合作更加稳定。其次,“直接开采”模式为制造商节省了大量存储成本,因此即使在毛利润较低的前提下,合作工厂也能获得高额利润。

从某种意义上说,这种购买模式不是购买商品,而是直接购买

因此,Aldis的“高质量和低价格”是基于工厂直接采购模式下供应链的优势,但现实是,在国外已经成功的供应链模式能否成功复制到国内需要验证。

简单有效的原则也体现在人事管理上。正常情况下,面积500-800平方米的Aldis商店只有4-5名员工,每个员工可以执行多种功能,如采购商品、库存、收银机、清洁等。因此,高工作效率使得阿尔迪的人力效率水平远远超过其同行。2016年,阿尔迪的人力效率是沃尔玛的两倍,达到每人48万美元。

此外,Aldis细节中运营效率的提高对国内零售企业有一定的借鉴意义。例如,在商品展示中,Aldis的商品只有一半被展示,另一半直接暴露。因此,员工不需要再次打开包装,可以直接将盒子放在货架上展示。此外,Aldis的每种商品都有多个条形码。兑现时,出纳员不必花时间寻找条形码,从而大大提高了兑现的效率。

就售后策略而言,奥尔迪斯的策略更简单、更有效。无论什么原因,Aldis都将直接无条件退货,从而避免与客户可能发生的纠纷,并大大节省劳动力成本。

能树阔快认为,这种“高效零售”模式对传统零售模式的颠覆在于极端效率理念下从采购端到销售端的全链效率带来的绝对价格优势。然而,跨国经营面临的最大挑战在于难以深刻理解当地的消费习惯,从而使选定的类别难以实现与消费习惯的有效协同。在这方面,盒马品种,作为当地新的零售玩家,可以更准确地掌握消费者的消费习惯。

在传统的零售模式下,多层次的分销机制使得商品销售的推广过于依赖于大规模的促销活动,这就带来了通常的消费需求集中在促销日的问题,从而降低了商品流通的效率,而传统零售企业不得不过多地依赖于由供应渠道分割的促销资源来带动销售的增长。从长远来看,这种依靠促销来推动增长的模式是不可持续的,促销本身带来的成本仍然必须由消费者支付。

制造商的直接生产能力和全链商品流通模式下简单高效的Aldis使得商品购买需求在时间维度上的分布以“每日低价、每日促销”的形式更加合理。此外,由独立促销活动推动的销售量的增加也使其在商品销售方面更有效率。

‘极限零售模式’零售商自有品牌困境

在上海Aldis超市的商品中,除了引进可口可乐、雪碧等国内外知名品牌外,一些包装小吃和清洁产品,包括红酒,都是从Aldis进口的。对于没有国内生产能力的商品,Aldis通过进口从国外制造商那里购买,而Aldis自己的品牌产品更便宜,例如价格为500毫升的Aldis酱油只卖8元。

事实上,不仅是阿尔迪,许多零售巨头也进入了自己的品牌。沃尔玛曾推出自己的可口可乐品牌山姆选择(Sam's Choice),试图以低于可口可乐40%的价格获得一部分可乐市场,但目前销售情况并不理想。

零售商自有品牌的意义在于其自有品牌带来的丰富利润空间,以及脱离营销和渠道后其低价带来的竞争力。尼尔森的一项调查显示,“价格合理、性价比高”仍然是人们选择自己品牌的原因。

根据Acosta发布的另一份报告,美国零售商自有品牌的市场规模约为1350亿美元,占消费品市场的18%。即便如此,大多数消费者在购买商品时更喜欢购买国家品牌的产品,尤其是日化产品。

在中国,零售自有品牌的春天似乎也没有到来。如果阿尔迪想要在这个国家建立自己的品牌,

从行业角度来看,目前我们自有品牌产品的销售额预计不到3%,消费者对零售商自有品牌的接受度仍然相对较低。因此,在营销资源投资有限的情况下,我们自己的品牌面对民族品牌的竞争力仍然很弱。此外,快速消费品行业本质上是一个营销驱动的增长行业。因此,零售商自身的品牌在有限的营销资源投资中无法形成有效的竞争力,这是难以取得成功的根本原因。

能舒国快认为,自营品牌已经成为高效Aldis模式下毛利收入的重要来源。然而,由于国内消费者倾向于在消费习惯和消费理念上更青睐高调的民族品牌,零售商注定会有一个狭窄的生存空间。因此,Aldis在国内市场取得成功的关键在于自营品牌的可接受性。

本质上,虽然零售和生产紧密相连,但它们实际上是两个完全不同的行业。从目前的经验来看,没有零售商跨境商品生产的成功案例。因此,即使零售商的自有品牌能够带来更高的利润率,也不是每个类别都适合成为零售自有品牌。沃尔玛可乐的失败是最好的证明。

summary

Retail毕竟是一项业务,既然是一项业务,就必须有一个良好的盈利模式。对Aldis而言,建立在极端效率基础上的极端零售是其低成本竞争力的核心,也是其延续半个世纪的关键。回顾国内零售企业,在新零售业务降温、资本越来越冷的时候,国内零售企业如何面对Aldis和costco在大洋彼岸的激烈竞争,是下半年零售业务的关键。

PS:在德国,Aldis被称为“穷人商店”,但主要服务于中低收入群体的Aldis成为德国首富(Aldis创始人是德国首富)。如今,获得Aldis不仅是中等收入和低收入群体,而且高质量和低价格的商品也受到保时捷车主的青睐。

来源:钛介质会迅速消失



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