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手把手教创业公司克服成长之痛:想要做老好人就别来创业了

你认为初创公司一旦获得资金和人员,会没事吗?

不!太天真了.

作为首席执行官,你将带领你的团队度过一个更重要、更困难的创业成长阶段。

阅读时请记住这句话:“首席执行官是最终的决策者,不要幻想成为一个好人,也不要逃避做决定。”

1。人员扩充后的组织结构

人员扩充是为了提高公司的工作效率。随着人员的增加,公司管理需要更有效的组织结构。什么样的组织结构最有效率,首席执行官应该首先回答当前公司最关键的目标是什么。无论是项目系统、功能系统还是矩阵组织结构,都需要配套的管理措施。

世界上的武术只能很快被打破。最初,在公司从0到1的过程中,当然越快越好。对于具有不同职能的同事来说,组建一个项目团队来共同工作是最快的。然而,首席执行官应该考虑公司在这一阶段的目标是尽快做事,还是完成的质量越高越好。随着公司规模的增长,项目系统的组织结构可能会遇到一些瓶颈。例如,员工的工作支离破碎,他们的个人成长受到限制。同时,降水和资源共享也是一个问题。此外,公司的成长时期,无论是首席执行官对公司的期望还是客户对公司的期望,都不能片面追求“快”。此时,人事组织结构可以考虑引入一个功能系统。

职能系统是将公司划分为不同的职能部门。每个部门都非常专业的做事,这样每个人都可以做到最充分,但同时也需要跨部门的项目合作,从而形成一个矩阵。矩阵管理在公司发展的不同阶段也有不同的偏差。项目系统和功能系统中的哪一个更应该被关注也是基于公司的发展阶段而没有偏见的。首席执行官需要明确矩阵的划分符合公司当前的关键目标。

公司的组织结构需要一系列具体的管理措施。一般来说,配套管理措施主要包括三个:跨部门资源协调机制、跨部门人才流动机制、跨部门关键绩效指标共享机制。

跨部门资源协调机制

主要解决业务推广过程中的资源协调问题,如产品和技术团队的人员比例、营销资源的分配等。避免“哭孩子有奶吃”的情况。因此,公司需要建立统一的部门间资源协调机制。在这种机制下,首席执行官应该保持清醒的头脑,合理分配公司资源。

跨部门人才流动机制

在团队管理过程中,应该有一个人员流动机制。项目和部门之间应允许岗位调动。公司应该给每个人这样一个流动渠道。跨部门人才流动有利于人才的培养、保留和发展。

跨部门关键绩效指标共享机制

考虑到一个人可以同时参与多个项目组,需要部门之间的合作来实现公司的总体目标。这不仅是为了查看一个部门/项目的关键绩效指标,也是为了在不同的项目负责人之间共享关键绩效指标。要做好跨部门的关键绩效指标共享机制,首席执行官应该知道目前最重要的是什么,然后在此基础上建立一个共同的目标,然后形成相应的共享关键绩效指标。

2。空降高级管理人员的登陆和整合“毫无疑问是必需的,雇佣人员也是必需的”。有必要给空降高级管理人员一个完整的评估期。无论空降高管是激活团队的“鲶鱼”还是极具破坏性的“鲨鱼”,无论空降高管是否胜任其职位,首席执行官都必须做出自己的判断。

首先,首席执行官必须考虑是否真的有必要提拔高管,而不是仅仅为了提升公司而招募一些背景漂亮的人。现实应该是,当公司缺乏具有一定能力的人才,而团队很难弥补这种不足时

首席执行官应该“不怀疑他人,不怀疑员工”。在闯入期间,各方可能会有不同的“声音”。只要一开始就能就目标、空间和资源达成一致,这些“声音”将在三个月内暂时失聪,甚至一些“噪音”也将被空中管理人员消除。当然,在观察磨合期间,如果发现空降高管不适合他们的职位,他们也可以提前停止亏损。

3。激励机制

激励机制应根据公司的经营目标制定。首席执行官应该知道公司在此阶段最重要的目标以及衡量这些目标的数据项。在推进激励机制的过程中,要有合理的奖惩原则,不得“雨露淋透”。“KPI”的制定和分解随着公司的发展和员工数量的增加,如何更好地增强团队的凝聚力和向心力,努力实现公司的团结目标也是CEO面临的一大挑战。此时,许多公司将开始引入关键绩效指标机制,但应该注意的是,关键绩效指标只是实现公司目标的工具,不能机械地应用。形式主义应该更加避免。

首先,首席执行官和智囊团应该制定出公司未来六个月最重要的目标。在这里,我们需要根据公司的核心目标选择一些重要的指标。不同阶段的业务目标应反映在公司的关键绩效指标设置中。关键绩效指标应根据公司的发展情况定期审查和调整。

其次,关键绩效指标的核心是目标设定和自上而下的分解。每个部门都应该有自己的核心指标。这一核心指标还应该细分为个人目标,以便每个一线员工都知道他们所做的与公司业务密切相关。

击败鸡血和持续战斗力之间的权衡

激励,不仅取决于员工的个人表现,还取决于公司总体目标的实现。奖励应该基于28的原则,而不是平均分配46和55。表现好、工作态度好、对公司贡献大的人将获得更多的奖励。对公司有负面影响的人不仅没有奖励,而且可以采取一定的惩罚措施。惩罚机制主要是抓典型,以身作则。初创企业建立奖惩机制也更加灵活,而不是简单地效仿大公司的模式。

击败鸡血和持续战斗力之间的权衡

每个员工都有不同的成就来源。对公司来说,有一个目标是每个人都同意提高员工的持续战斗力。因此,首席执行官需要清晰地思考公司的目标,找到员工的“高点”,并将公司的目标与员工的“高点”联系起来。

打鸡血的方法可以用在一些冲刺任务中,但不能长时间使用。例如,为冲刺任务设立个人奖励,给员工一种阶段性的成就感。

激励机制可以帮助企业建立和倡导企业文化和价值观。首席执行官可以根据他鼓励的任何行为奖励任何类型的员工。同时,处罚措施可以用来阐明公司的原则。创业很难。偶尔击败鸡血可以提高战斗力,但创业也是一场持久战。长期计划是刺激员工的持续战斗力。找到员工的“高点”是关键。

最后,边肖又敲了敲黑板,为大家总结要点!

首席执行官应该保持清醒的头脑,明白什么对公司的成长阶段最重要。所有决策都应以最终结果有利于公司发展为前提。此外,我想提醒所有首席执行官,如果他们想成为好人,就不要创业。

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